Sécurité

Culture de la sécurité #4 - Le rôle du leadership dans la culture de la sécurité



Le quatrième article de cette série est consacré au leadership et à l’adoption d’un comportement sûr.L'enquête de Wolters Kluwer sur la culture de la sécurité  fait en effet apparaître un lien entre les deux. Gerd-Jan Frijters, fondateur et propriétaire de D&F Group b.v. et auteur de l’ouvrage Brainsafe, propose un fil conducteur afin d’impliquer les cadres supérieurs dans la sécurité. 
 
Il résume dans un premier temps les résultats de l’enquête sur le leadership :
  • 90 % des cadres supérieurs se disent préoccupés par le bien-être de leurs collaborateurs, contre 70 % seulement pour les répondants qui exercent une autre fonction.
  • 83 % des cadres supérieurs pensent que la direction a des objectifs clairs en matière de bien-être au travail. Seuls 61 % en sont convaincus parmi les autres travailleurs.
  • 83 % des cadres supérieurs pensent que la direction encourage la sécurité au travail, même lorsqu’il y a des contraintes de temps. Ils ne sont que 63 % dans les autres fonctions.
  • 40 % des conseillers en prévention s’inquiètent de l’éventualité d’un accident du travail, contre 18 % parmi les cadres supérieurs.
  • 29 % des ouvriers pensent que leur organisation ne se préoccupe pas du bien-être au travail, contre moins de 10 % chez les cadres supérieurs.
La différence de perception entre les cadres supérieurs et les autres fonctions est frappante. Les cadres supérieurs ont un regard plutôt positif sur la culture de la sécurité au travail. Les autres travailleurs, et en particulier les ouvriers, donnent une image moins positive. Les entreprises dans lesquelles les ouvriers ont un regard positif sur la sécurité au travail obtiennent également de meilleurs résultats en ce qui concerne la mise en œuvre d’une culture de sécurité. Selon Gerd-Jan Frijters, c’est logique car la culture de la sécurité est un concept partagé par tous les collaborateurs (ou la plupart) d’une entreprise. Les cadres supérieurs en représentent une partie limitée (en nombre).
 
Mais comment expliquer le fait que les cadres supérieurs et les autres collaborateurs posent un regard si différent sur la sécurité et le bien-être au travail ? Gerd-Jan Frijters s’est penché sur ces différences de perception dans ses ouvrages sur la culture de la sécurité (Brainsafe® et De Tafel van Ne9en®). Découvrez ci-dessous comment réduire le fossé qui sépare les cadres supérieurs des autres collaborateurs et comment, en tant qu’organisation, encourager les travailleurs à adopter un comportement plus sûr grâce à un leadership fort.

L’importance de l’engagement de la direction : sécurité versus productivité

Si l’on veut modifier durablement le comportement des travailleurs, l’engagement de la direction est primordial. Il s’agit pour les cadres supérieurs d’adopter un leadership inspirant en matière de sécurité, de s’impliquer en paroles et en actes et de montrer le bon exemple. Ensuite seulement, l’instauration d’une culture solide de la sécurité devient possible. L’engagement visible de la (haute) direction est même la condition principale pour instaurer une culture de sécurité solide. Confier des responsabilités en matière de sécurité et libérer un budget ne suffit donc pas.
 
Dans la pratique, c’est souvent lorsqu’il y a une zone de tension entre la production (en termes de quantité et de vitesse) que la situation s’envenime. À un moment aussi crucial, tous les regards sont tournés vers le manager qui doit faire un choix : arrêter la ligne de production pour rétablir la sécurité ou, au contraire, continuer pour atteindre les objectifs du jour. Sa réaction va influencer considérablement les valeurs, les convictions partagées et, par conséquent, le comportement des collaborateurs et dirigeants des niveaux inférieurs. Un directeur qui visite un chantier en costume, sans chaussures de sécurité ni casque est un bel exemple de ce qu’il ne faut pas faire.

Si la direction prend la décision de laisser tourner la ligne de production tout en tolérant la situation dangereuse, cela détermine immédiatement la norme de comportement de demain puisque cette décision va influencer largement les convictions partagées sur la sécurité.

être attentif aux signalements des collaborateurs

Ignorer les signaux des collaborateurs à propos de situations dangereuses et commencer le travail envers et contre tout serait également une mauvaise décision de la part de la direction. Il s’agit aussi d’un moment crucial où de nouvelles convictions et valeurs apparaissent chez les collaborateurs. En plus de l’influence normative indésirable sur le comportement des collaborateurs, il y aura d’autres conséquences. Les collaborateurs qui ont une conception raisonnable et réfléchie de la sécurité et veulent prendre les bonnes décisions dans ce contexte, mais ne sont pas écoutés, risquent de perdre leur motivation. Ils risquent aussi de ne plus avoir confiance dans la politique de sécurité et, par conséquent, la direction. Une des plus grandes difficultés pour un spécialiste de la sécurité au travail ou un dirigeant est de convaincre la haute direction de l’importance d’une culture de sécurité solide. Pour y parvenir, il est important de connaître les motivations du manager et d’adapter votre message en fonction de celles-ci. Les motivations découlent en effet des convictions. Les convictions se modifient par des messages persuasifs.

Test pour la direction

Comment convaincre un cadre supérieur ? Réfléchissez à une situation dans laquelle la direction comprendra que la sécurité est une valeur clé et que la culture de sécurité peut être un point de départ pour réfléchir et agir proactivement, pour mieux communiquer et instaurer un leadership plus efficace. Demandez ensuite au cadre supérieur d’estimer, sur une échelle de 1 (niveau le plus faible) à 5 (niveau le plus élevé) son niveau de ‘conscience des valeurs clés’.
  1. La conscience de la sécurité est naissante. Des projets relatifs à la sécurité sont approuvés mais la haute direction reste à distance.
  2. Le programme de sécurité fait partie des préoccupations de la haute direction. Son approche est réactive ; beaucoup de mesures sont prises après un incident, une plainte ou des coûts d’erreur importants. La communication est descendante (du sommet vers la base).
  3. La direction pilote le développement et l’instauration de la sécurité, des systèmes, des KPI, des rapports, des principes comportementaux et des mécanismes d’orientation et de contrôle. La démarche est descendante (du haut vers le bas). De temps à autre, les collaborateurs sont impliqués dans les activités. La communication se déroule elle aussi principalement de haut en bas.
  4. La direction communique et agit selon les accords de sécurité. Elle collabore intensivement avec les travailleurs. La démarche est proactive. La communication s’effectue dans les deux sens.
  5. La direction est le véritable moteur de toutes les initiatives liées à la sécurité en tant que valeur clé. Les valeurs clés durables comme la sécurité sont primordiales dans toute décision. La réflexion autour de la sécurité fait partie intégrante de la culture organisationnelle. La communication est principalement ascendante.

Quelques conseils

Pour instaurer une culture de sécurité solide, l’engagement de la direction doit atteindre le niveau 4 ou 5, ce qui nécessite un leadership puissant. L’engagement de la direction est fortement lié au leadership. Le principal élément du leadership est la capacité à accompagner des personnes dans la réalisation d’une mission inspirante. Sans leadership, c’est la souffrance qui apparaît, c’est-à-dire tout l’inverse de la motivation. Voici les principaux instruments dont dispose la direction :
  • Formuler un objectif qui inspire (vision et mission) ;
  • Formuler clairement ses attentes (principes comportementaux, politique et objectifs) ;
  • Permettre à tous les collaborateurs de se développer (moyens, formation) ;
  • Encourager la collaboration ;
  • Lancer et suivre un programme de sécurité dans lequel la direction participe au comité de pilotage ;
  • Fournir des informations sur le cap pris par l’organisation dans le domaine de la sécurité ;
  • Écouter activement ;
  • Donner de l’attention positive et de la reconnaissance ;
  • Communiquer ouvertement à propos des erreurs commises, y compris et surtout lorsqu’il s’agit de vos erreurs ;
  • Arrêter d’asséner des vérités absolues, donc ne pas donner l’impression que vous pouvez tout prévoir, car personne ne le peut ;
  • Confier plus de responsabilités au personnel exécutant et encourager la prise de responsabilité. 

À propos de l’auteur

Gerd-Jan Frijters a fondé D&F en 1993. D&F s’occupe de projets et de formations dans le domaine de la sécurité, et plus particulièrement dans la sécurité des machines, des processus et des comportements. Frijters a étudié le génie mécanique, la gestion d’entreprise, la psychologie et la PNL.
 
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Publié 09-11-2015

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