Sécurité

Le rôle du leadership de sécurité dans la prévention de la cécité aux risques

Une étude a démontré que les dirigeants avaient une influence considérable sur la cécité aux risques de leurs collaborateurs. Lorsque la direction n’adopte pas un leadership inspirant en termes de sécurité aux yeux de ses collaborateurs, ces derniers ont généralement moins conscience des dangers et des risques.

Dissonance cognitive ?

Cette conscience réduite est la conséquence de ce qu'on appelle, en psychologie, la théorie de la « dissonance cognitive ». La dissonance cognitive est un état de tension désagréable qui survient lorsqu'une personne observe des faits ou des convictions qui vont à l’encontre de ses propres convictions. La personne ressent alors le besoin de réduire cette dissonance, en adaptant ses convictions ou son comportement à la situation.

Et c’est précisément le cas lorsqu'il s’agit d’identifier des risques et d’avoir une bonne conscience de la sécurité. Les collaborateurs souhaitent faire confiance à leur organisation et à leurs dirigeants, y compris lorsqu'il s’agit de sécurité. Si l’organisation et la direction n’adoptent pas le comportement espéré par le collaborateur à cet égard, ce dernier s’adaptera intérieurement.

Lors d'un entretien, le collaborateur dira par exemple : « Si la situation était si dangereuse, mon employeur ne me laisserait jamais travailler dans de telles conditions ». Une spirale négative s’installe alors dans la culture de sécurité, provoquée par l’interaction entre l'organisation, la direction et les collaborateurs. Si 90 % des incidents sont dus au comportement humain, cela ne signifie pas pour autant que l'organisation et la direction n'y sont pour rien. Le lien entre les incidents causés par la routine et la manière dont l'organisation et la direction gèrent la sécurité a déjà été démontré à plusieurs reprises.

Une organisation qui veut améliorer ses performances en matière de sécurité devra donc briser ce cercle vicieux. Mais comment ?

Climat de sécurité

Il faut commencer par savoir quelle perception les collaborateurs ont de la gestion de la sécurité par l'organisation et les dirigeants.

Comme nous l’avons déjà dit, les collaborateurs ont souvent envie de faire confiance à leur organisation et à leurs dirigeants, mais la question est de savoir s'ils le font réellement. Les chercheurs parlent de « climat de sécurité » pour nommer l’ensemble des perceptions que les travailleurs ont de leur milieu de travail. Diverses études ont montré qu'il existait un lien étroit entre le climat de sécurité et les performances en matière de sécurité.

Comment améliorer ce climat de sécurité ? C’est là qu'intervient notamment le leadership de sécurité. L’un des objectifs importants de l'organisation doit être que les managers gagnent réellement la confiance de leurs collaborateurs. Il ne doit donc pas s’agir d'une « confiance apparente ». Les collaborateurs doivent avoir le sentiment que leurs dirigeants sont impliqués dans leur bien-être et que la sécurité est leur priorité absolue.

Priorité à la sécurité

Les dirigeants doivent être soutenus par l’organisation pour pouvoir considérer la sécurité comme la priorité absolue. Il y a bien entendu souvent des zones de tension. Car les priorités des uns ne sont pas toujours celles des autres. En période d’affluence, il arrive fréquemment que la production prime sur la sécurité.

Si vous voulez que vos dirigeants adoptent un leadership davantage axé sur la sécurité, il ne suffit pas de leur apprendre à diriger de manière sûre, il faut aussi leur en laisser l’occasion, en accordant à la sécurité autant d’importance qu'à la production et/ou au travail efficace.

Comment gagner la confiance ?

Revenons à l’individu : comment susciter la confiance en tant que dirigeant individuel ?

Tout d’abord, les dirigeants doivent bien connaître leurs tâches et responsabilités et les promouvoir. Ils doivent répondre aux attentes des collaborateurs et agir conformément aux valeurs et normes de ces derniers. Il ne suffit donc pas d’agir de manière cohérente. Les collaborateurs doivent savoir que l’organisation et les dirigeants veulent le meilleur pour eux et que la sécurité est la priorité absolue. La communication y contribue de manière importante. Ne cessez jamais de communiquer sur l’importance de la sécurité. Ce dans tous les discours, les moments de feed-back, les entretiens avec les collaborateurs. Précisez toujours où sont les priorités et ce que les collaborateurs peuvent attendre de vous en tant que dirigeant lorsqu'il s’agit de travailler en toute sécurité. Ne vous contentez pas de souligner l'importance de la sécurité, agissez également dans ce sens.

Récompensez les choix sûrs et corrigez immédiatement tout agissement dangereux. Valorisez les signalements de situations dangereuses. Prenez le temps et la peine de les écouter attentivement. Remerciez vos collaborateurs pour ces signalements. Informez-les également sur ce que vous avez mis en œuvre après avoir reçu leur feed-back. Adopter un leadership de sécurité consiste à faire preuve de transparence dans vos priorités, montrer clairement et visiblement le bon exemple, considérer la sécurité comme une priorité absolue et être toujours ouvert à l’amélioration.

Conclusion

Un dirigeant qui axe son leadership sur la sécurité doit d’abord comprendre avant d’être compris, et répondre aux attentes de ses collaborateurs. Ensuite seulement, les collaborateurs se montreront également critiques à l’égard de leurs propres agissements. Il sera alors possible de rationaliser les situations dangereuses et de développer une culture dans laquelle travailleurs et dirigeants contribueront à améliorer les performances en matière de sécurité.

Plus d'infos sur senTRAL :

Culture d'entreprise et leadership : impact sur le processus décisionnel (La pratique)
 

Publié 30-06-2016

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