Naar nieuwe paradigma’s voor de preventieadviseur na corona



We gaan naar een ander soort preventieadviseur na de coronapandemie.  Maar wat gaat er nu juist veranderen? Vooreerst zal de manier waarop we naar veiligheid en gezondheid kijken veranderen. Wanneer nu vooral gekeken wordt naar veiligheid en wetgeving, zal in de toekomst meer gekeken worden naar organisatorische aspecten en naar de menselijke aspecten. Van de speer ‘techniek’, naar de drietand ‘techniek, organisatie en mens’. 

Vóór en na corona: naar een nieuw veiligheidsmanagement

De arbeidsorganisatie, de manier waarop we met elkaar omgaan, de manier waarop we leren, zijn allemaal belangrijke elementen op gebied van veiligheid en gezondheid. Laat het nu juist deze drie elementen (arbeidsorganisatie, omgaan en leren) zijn die niet meer hetzelfde zullen zijn na de coronapandemie. De organisatie zal alleen al door de ICT-toepassingen niet meer plaatsgebonden zijn. De manier van omgaan, denk aan iedereen een hand geven bij aanvang van de werkdag, zal veranderen. En de manier van leren zal ook veel meer remote gebeuren.

De organisatie en het veiligheidsbeleid zal niet meer ‘op zichzelf’ bestaan, als aparte entiteit. Organisaties en het veiligheidsbeleid ‘worden’ integratief, dynamisch en collectief gevormd uit de dagdagelijkse handelingen. Veiligheid wordt gevormd in alle afdelingen en op alle niveaus, en niet enkel op projectniveau of niet enkel op de preventiedienst. 
Het ‘afdwingen’ van veiligheid wordt vervangen door een ‘engagement’ om veilig en gezond te werken. En een ‘engagement’ kan men niet afdwingen met allerhande checklijsten of verplichtingen, zoals elke maand dit of dat te doen of die en die opleiding te volgen. Allerhande zinloze opleidingen, zoals een jaarlijkse EHBO-opleiding, zullen in vraag worden gesteld: heeft dit nog zin? Of een opleiding hoogtewerker die gegeven wordt door een docent die er minder van kent als diegene die de opleiding volgt en dan die er dagdagelijks mee werkt, kunnen we dit na corona even in vraag stellen? Vorming en training hebben trouwens weinig toegevoegde waarde als deze vorming en training geen invloed heeft op het bewustzijn en de betrokkenheid van de werknemers (zie kader).

Vorming en opleiding en het gedragsintentiemodel of theorie van gepland gedrag (Fishbein en Ajzen)
 

De Theorie van Gepland Gedrag (TGG) van Fishbein en Ajzen helpt ons te begrijpen hoe we (on)veilig gedrag van mensen kunnen veranderen. Alleen het geven van vorming en opleiding op het gebied van veiligheid is volgens deze theorie onvoldoende om tot veilig gedrag te komen. Vorming en opleiding zal de kennis van de werknemer willen verhogen, maar is op zich onvoldoende. Het gaat erom dat de houding van de werknemer gaat veranderen. De intentie van handelen dient, via de attitude-subjectieve normcontrole over gedrag, aan de afgesproken normen en waarden te worden aangepast.

Als je als humanresourcesmanager of preventieadviseur veel aandacht besteedt aan vorming en opleiding, is dit enkel nuttig als de werknemer die deelneemt aan de opleiding daarbij ook zijn gedrag verandert. Dit gedrag zal enkel veranderen via aanpassing van de attitude, de subjectieve norm en de controle over het gedrag. Het is dus belangrijker om bij de opleidingen duidelijk te maken wat de afgesproken normen zijn en welk gedrag hiermee overeenkomt.

De participatie-illusie: bewustzijn en betrokkenheid van werknemers is nodig

Empowerment en de participatie van de werknemers op gebied van veiligheid en gezondheid is nodig, en dit is in de meeste organisaties te beperkt aanwezig. Participatie beperkt zich in vele gevallen tot de keuze van de veiligheidsposters of de kleur van de helm. Het geeft een zweem van participatie, een participatie-illusie, terwijl er in werkelijkheid geen enkele mogelijkheid meer bestaat om bepaalde opvattingen en/of normen en waarden in vraag te stellen. Maar over de fundamentelere zaken op gebied van veiligheid en gezondheid: daar wordt niet over gediscussieerd.  Bijvoorbeeld die Life Saving Rules LSR’s, die worden van onze moederorganisatie opgelegd en daar kan niet aan geraakt worden en dat is dan per definitie patriarchaal.  Of de maandelijkse toolboxmeetings, dat is toch echt nodig. 

Ook wordt er in de mechanische organisatie ervan uitgegaan dat gewenst gedrag duidelijk is in de organisatie. Maar dat dit in werkelijkheid toch niet het geval is: onveilig gedrag is dikwijls niet of onvoldoende vastgelegd in de mechanische organisatie en in de organische organisatie is dit niet nodig want dit veilig gedrag is geïnternaliseerd. Empowerment wil juist zeggen: ‘employee empowerment means that employees have a substantial voice in safety decisions, have the leverage to initiate and achieve safety improvements, hold themselves and others accountable for their actions, and take pride in the safety record of their organisation’ (Wiegmann et al, 2004). 
Participatie zal moeten worden teruggevonden op twee belangrijke niveaus:

  • bij de leidinggevenden; en
  • bij de werknemers.

Deze participatie en de betrokkenheid van de leidinggevenden en van de werknemers komen na de coronapandemie meer centraal te staan. Dit is nu reeds het geval in de nucleaire sector, in de patiëntveiligheid in de zorgsector en in de luchtvaart en deze evolutie zal na corona zijn versterkt.  Enkele voorbeelden:

De betrokkenheid van het management kan worden teruggevonden in zowel de nucleaire veiligheid, de patiëntveiligheid als de luchtvaart: 

  • "without a visible and genuine demonstration of this commitment by personal behavior and leadership by seniors managers, other workers in the organization will not be convinced of the importance of safety compared to other organizational issues" (International Atomic Energy Agency IAEA, 1998);
  • "the level of patient safety of an organization can be improved if there is a strong leadership from the top of an organisation" (the National Patient Safety Agency NPSA, 2004);
  • "the ultimate responsibility for the establishment and adherence to sound safety practices rests with the directors and management of the organization … The safety ethos of an organization is established from the outset by the extent to which senior management accepts accountability for safety operations and for dealing with emerging safety concerns" (International Civil Aviation Organisation ICAO, 2009).

Ook de betrokkenheid van de werknemers kan worden teruggevonden: 

  • "the most important indication of a good safety foundation in an organization is the extent to which employees are actively involved in safety on a daily basis. It there is little involvement, with safety solely dependent on managers and safety specialists, it can be said that the organization has failed to win people over to the safety effort." (IAEE, 2002);
  • "If individuals fail to report near misses and significant events, underlying systemic issues will remain unseen and unadressed." (National Association for Healthcare Quality NAHQ, 2012) 
  • ‘Each of us will be expected to accept responsibility and accountability for our own behavior.  Each of us will have an opportunity to participate in developing safety standards and procedures.  We will openly communicate information about safety incidents and will share the lessons with others. Each of us will be concerned for the safety of others in our organisation’ (Global Aviation Information Network GAIN, 2002.

Allerhande checklijsten geven onvoldoende mogelijkheid om te differentiëren: elke organisatie is toch anders. Een koekjesfabriek is toch geen bouwplaats. Checklijsten, procedures en/of instructies zijn statisch en onvoldoende dynamisch. De aantoonbaarheid en het formalisme is het veiligheidsbeleid is niet het belangrijkste voor de organische organisatie, de effectiviteit wel. Bij een mechanische organisatie primeert de aantoonbaarheid en het formalisme. 

Veiligheid mag geen geloof worden, geen morele verplichting. In een mechanische organisatie is veiligheid ‘het belangrijkste doel van de organisatie’. En dit is natuurlijk een foutief uitgangspunt: veiligheid en zorgen dat alle werknemers ’s avonds veilig thuiskomen is niet het belangrijkste doel van de organisatie. Dit zeggen is gewoon onwaar. Veiligheid is een randvoorwaarde, waarbinnen andere ondernemingsdoelen moeten worden gerealiseerd. Zo is het voorkomen van een coronabesmetting niet het belangrijkste doel is van de organisatie. Risico’s zijn ambigue en veiligheid is dit dus ook. Spreken over een uniformiteit en homogeniteit is nonsens, en dit wordt zowel bevestigd in de dagdagelijkse praktijk als in onderzoek. 
De lastminuterisicoanalyse (LMRA) is ook een voorbeeld van een geloof en een morele verplichting, maar heeft weinig met veiligheid te maken. Bij LMRA moet de werknemer zelf instaan voor zijn eigen veiligheid. Zorgen voor veilige werkomstandigheden is dan geen plicht meer van de organisatie maar het is de plicht van de werknemer om te stoppen bij onveilige omstandigheden. Door zichzelf te spiegelen of zichzelf te beoordelen, wordt het individu een ‘case’ van zichzelf. De context waarbinnen de werknemer opereert is in de mechanische organisatie niet meer van belang, wel zijn eigen verantwoordelijkheid om de werkzaamheden te stoppen.  In de organische organisatie staat de situatie, de situationele veiligheid, centraal.
Belangrijk is de morele betrokkenheid en het morele bewustzijn van de individuele werknemer tegenover dit gewenst gedrag (indien dit gewenst gedrag duidelijk kan worden geformuleerd).  Veiligheid en moraliteit vallen dan samen. 
 

Twee soorten organisaties: de mechanische en de organische organisatie

Dit kan worden geïllustreerd in onderstaande tabel, waar een onderscheid wordt gemaakt tussen de mechanische en de organische organisatie. De oude manier van werken, mechanische veiligheid door allerhande checklijsten zal worden vervangen door een modernere organische aanpak waarbij betrokkenheid en participatie centraal staat. De evolutie van de mechanische naar de organische organisatie zal door de coronapandemie worden versneld.

VOOR CORONA: KLASSIEKE AANPAK NA CORONA: PARADIGMA IN VEILIGHEIDSKUNDE
De mechanische organisatie De organische organisatie
Een checklist-benadering  Een positieve benadering: veiligheid is boeiend voor iedereen
‘Afdwingen’ of ‘jij moet’ (elke maand een toolboxmeeting geven, elke maand de werkpekinspectie doen, iedereen die en die opleiding geven, enz.) ‘Engagement’ primeert, wij willen dat iedereen goed op de hoogte is en de manier van werken passen we aan de situatie aan (meer dan 1 x per maand als het moet, minder als het met minder kan), wij willen dat de projectlocatie veilig is, wij willen dat iedereen goed opgeleid is (maar de vorm van de opleiding is minder belangrijk, enkel de kwaliteit van de opleiding telt, opleiden om op te leiden, daar doen wij niet aan mee)
Veiligheid staat op zichzelf (de VGM-coördinator) en wordt extern opgelegdVeiligheid is een integratieve en collectieve aanpak met intrinsieke waarde
 
Veiligheid ‘is’ Veiligheid wordt gemaakt uit de dagdagelijkse handelingspraktijken
Veiligheid is statisch en eenduidig vastgelegd in een checklist  Veiligheid is divers en dynamisch
 
Eénheidsworst volgens de checklistSituationele veiligheid: je past de manier van werken aan aan de situatie
Kennis en leren gebeurt centraal, bijvoorbeeld uit meldingen van (bijna-)ongevallen of vanuit werkplekinspecties die centraal worden opgeslagen Kennis en leren gebeurt decentraal

Opbouw van een ‘body of knowledge’ op basis van dagdagelijkse ervaringen die permanent worden gemobiliseerd 
Veiligheid op projectniveau  Veiligheid op alle niveaus en in alle afdelingen (inkoop, calculatie, personeel, enz.)
Regels en procedures zijn sterk aanwezig met scherpe controle, aantoonbaarheid primeer  Regels en procedures zijn moeilijk toe te passen, effectiviteit ‘dat het gebeurt’ is belangrijker dan de aantoonbaarheid
 
Besluitvorming op gebied van veiligheid op een hoger niveau Besluitvorming op gebied van veiligheid op een laag, uitvoerend niveau
 Stabiele organisatiestructuur Dynamische projectteams
Het formalisme en de aantoonbaarheid primeert.
De kwaliteit van het auditrapport – dat toch niemand leest - is belangrijker dan de kwaliteit van de audit.  
Veiligheidscultuur en veilig gedrag primeert
Auditeren is verbeteren
 
Onveilige werknemers in veilige omstandigheden. "Onveilig" wil zeggen: werknemers die niet in staat zijn te leren uit vorige probleemoplossingen en die zich niet kunnen noch hoeven aan te passen aan de veranderende arbeidsplaats  Veilige werknemers in onveilige omstandigheden. "Veilig" wil hier zeggen: werknemers die adaptief zijn aan de veranderende context
 
Werken onder ideale omstandigheden: work as imagined (WaI)  Werken is een frustrerende activiteit met het constant bestrijden van kleine en grote problemen: work as done (WaD)
 Gedragsverandering via operante conditionering en manipulatie  Verhoging van de betrokkenheid en het bewustzijn

Conclusie 

Een gestandaardiseerde werkwijze en een moraliserende aanpak op gebied van veiligheid en gezondheid zal bij hoog opgeleide werknemers na deze coronapandemie niet meer aanvaardbaar zijn. Verlaat het denkkader van ‘hoe we willen dat er gewerkt wordt’ en ga naar ‘hoe er gewerkt wordt’. Risico’s en (on)veilig gedrag zijn niet eenduidig. Ga voor maximale participatie – maak er geen participatie-illusie van - en betrokkenheid en verlaat je preventie-eiland. Je werkzaamheden als preventieadviseur worden hierdoor interessanter. Evolueer van papieren veiligheid en maximale aantoonbaarheid naar veiligheid op de werkvloer.

Lees meer over veiligheidsmanagement op senTRAL. 


Auteur: Jan Dillen

Gepubliceerd op 07-05-2020

  348